Las organizaciones ahora se interponen en el camino del CEO.

Con perturbaciones que vienen de todas las direcciones —ya sean disrupciones en la cadena de suministro, inflación creciente o picos en las tasas de interés y los precios de la energía—, las empresas deben centrarse en estar preparadas y listas para actuar en todo momento.

Origen: Todo cambia: La nueva era de la agitación organizacional perpetua | McKinsey

Algunos de los cambios organizacionales surgieron como legado de la COVID-19, especialmente el enigma del trabajo a distancia. Desde la pandemia, alrededor del 90 por ciento de las organizaciones han adoptado una variedad de modelos de trabajo híbrido que permiten a los empleados trabajar desde ubicaciones externas durante una parte o gran parte del tiempo, según la naturaleza de su trabajo, negocio, industria y geografía. Pero esto plantea grandes interrogantes: ¿Cómo pueden las empresas proporcionar estructura y apoyo a todos los empleados, independientemente de dónde se encuentren? ¿Cómo abordan los riesgos potenciales para la cultura empresarial y el sentido de pertenencia, así como para la colaboración y la innovación?

La pandemia exacerbó otras tendencias, incluido el continuo desajuste de habilidades en el mercado de trabajo, que se intensifica con el avance de la tecnología. Puso de manifiesto el desafío de la motivación laboral, a veces denominada el “gran desgaste” (“great attrition”), con empleados que abandonan sus puestos o renuncian en silencio, esencialmente reduciendo sus esfuerzos en el trabajo. Y agravó los problemas de salud mental de los empleados. Luego está el desarrollo de capacidades institucional, que es tan crítico en una época de fermento tecnológico. Vemos muchas empresas que anuncian elementos tecnológicos o digitales en sus estrategias sin tener necesariamente las capacidades institucionales adecuadas para integrarlos.

Poderes que podrían ayudar a los CEOs

La necesidad de velocidad

…los líderes de organizaciones rápidas reportan una resiliencia operativa 2.1 veces superior, un rendimiento financiero 2.5 veces superior, un crecimiento 3.0 veces superior y una innovación 4.8 veces superior.

Conseguir velocidad significa devolver el poder a las personas, permitirles tomar decisiones y eliminar niveles jerárquicos entre la alta dirección y la primera línea. …

  • formación de equipos más pequeños y multifuncionales que persigan sus
  • propias ideas (y obtengan un presupuesto para ello)
  • proporcionar claridad sobre quién toma qué decisiones y cómo
  • usar modelos de conducta inspiradores para encarnar ideas específicas de forma significativa y visible
  • ofrecer una narrativa del cambio bien adaptada; y
  • eliminar reuniones, eventos y viajes innecesarios para permitir que laspersonas se enfoquen en lo que realmente importa.

La velocidad no debe aplicarse porque sí, sino con algunos objetivos finales claros en mente. Una pregunta clave que hay que hacerse es: ¿Qué valor está atrapado actualmente y dónde? … Los CEOs deben adoptar una visión sistémica de cómo consolidar las conexiones entre todos los elementos del modelo operativo:

  • estrategia,
  • estructura,
  • proceso,
  • personas y
  • tecnología

 

Humano y máquina: Cuando la tecnología aumenta nuestras capacidades

Al aproximarse tanto al comportamiento humano, la IA generativa podría potencialmente sustituir algunas funciones. Sin embargo, su mayor poder puede ser cuando trabaja con el aporte y la intervención humanos, esencialmente aumentando las capacidades de las personas y permitiéndoles hacer el trabajo más rápido y mejor.

El cambio tecnológico requiere un cambio organizacional. Incluso antes de la llegada de la IA generativa, la IA aplicada se estaba forjando un papel como herramienta útil que podía aprovecharse para construir mejores organizaciones. … La IA puede mejorar drásticamente las formas de trabajar, como cuando un sistema totalmente integrado gestiona el presupuesto, la facturación, el seguimiento del tiempo y la programación de reuniones, o incluso pide el almuerzo para los empleados cuando ingresan al edificio.

¿Qué hace falta para integrar la IA y otras tecnologías avanzadas a la cultura corporativa? Por lo que hemos visto, requiere crear una cultura de aprendizaje perpetuo.

 

Centrarse en el talento “olvidado”

…sin el talento adecuado en los lugares adecuados con la motivación y los incentivos correctos, las organizaciones tendrán dificultades en el mejor de los casos, y es probable que cualquier nuevo modelo organizacional no funcione.

Gran parte de la literatura sobre el talento tiende a centrarse en los empleados de primera línea y de alto potencial. Pero es de vital importancia no descuidar a los demás: las personas ambiciosas y trabajadoras de todas partes de la organización, especialmente en los mandos intermedios, que también necesitan motivación, pero que con demasiada frecuencia son olvidadas. … enfocarse en las cosas que importan a las personas en los distintos niveles de la organización, especialmente a los mandos intermedios:

  • trabajar en una gran empresa (la cultura, los valores, el impacto social de la organización);
  • contar con el apoyo de un gran liderazgo; tener un gran trabajo (acceso a formación, tutoría y oportunidades de aprendizaje); y
  • obtener grandes recompensas (reconocimiento al trabajo bien hecho)

 

Un nuevo estilo de liderazgo

…Los líderes tienen que dejar de ser gestores que buscan mejoras graduales para convertirse en visionarios con el valor de elaborar un propósito e imaginar y perseguir el futuro. …

…“El organigrama de la década de 1850, cuyo núcleo era la jerarquía, ya no es relevante”, dice el CEO Poul Weihrauch. “Necesitamos construir para las comunidades, no para las jerarquías”…

El poder aquí es hacer que el liderazgo y el cambio sean personales.

…la autorreflexión es una herramienta fundamental: los líderes deben preguntarse a sí mismos y a los demás: “¿Qué hicimos –o no hicimos– para crear el entorno actual y cuál es nuestro papel para cambiarlo?”.