Me proponen escribir sobre el significado de la llegada de la innovación al Consejo de Administración. Es gracioso que llegue la propuesta en una época en la que, cuanto más se habla de innovación más me parece tratarse de una cuestión de comunicación.
Si hemos metido en el Consejo el área de innovación de nuestra empresa, habremos empezado con buen pie. La innovación solo se puede practicar desde la dirección general, porque puede afectar a cualquier área. Por supuesto, no quiere esto decir que sea tarea del director general ponerla en práctica, sino respaldarla “desde arriba”, asignarle un presupuesto, definir un plazo para considerar resultados y dejar trabajar al equipo. De esta manera evitaremos que la innovación sea solo un teatro en manos de los departamentos de comunicación. Utilizo “teatro” recordando una entrada en CBinsights, que explica muy bien qué es “teatro” en cuestión de innovación; la innovación en las corporaciones va más allá de nombres originales en los cargos, fomentar las oficinas de planta abierta y adoptar el lenguaje común de moda. Uno de los puntos que se mencionan en el teatro de la innovación es montar una aceleradora (de startups), fomentando los procesos de innovación abierta.
La innovación abierta es un modelo de innovación definido por Henry Chesbrough, caracterizado por una gestión de la innovación que permite que los proyectos se generen tanto dentro como fuera de la empresa, incorporándose a los procesos de innovación tanto al principio como en fases intermedias y alcanzando el mercado a través de la propia compañía o de otra empresa, frente al modelo “cerrado” dónde la empresa gestiona la innovación en base a lo que conoce (sin intervención externa) y concibiendo un proceso innovador desde el inicio cuyo fin será la comercialización del resultado por la misma compañía.
La verdad es que en el momento en que el profesor Chesbrough nos habló en ESADE de “cruce de licencias” y “transferencia de tecnologías” no entendí lo que la open innovation tenía de open. Mi concepto de “open” es mucho más amplío, la verdad. Sin duda la apertura es imprescindible para no quedar sujeto a las propias limitaciones del ser humano, la inteligencia colectiva siempre va a ofrecer resultados más amplios que las ideas de una sola cabeza o un grupo sin interacciones con otros núcleos de conocimiento, por expertos en la materia que sean.
La innovación abierta, ser capaz de ver más allá de tus propias limitaciones, permite que dos empresas colaboren, aportando cada una su parte a la propuesta de valor de un nuevo modelo de negocio. Últimamente se tiende a pensar que la innovación abierta consiste únicamente en grandes corporaciones acelerando pequeñas startups. Efectivamente hay una gran cantidad de libros explicando que en las grandes corporaciones la política interna, la inercia, la competencia entre departamentos y la vista cortoplacista impiden innovar, y que por lo tanto tienen difícil aplicar el modelo de una startup (que nació innovando) ya que se enfrenta a retos totalmente distintos. Hay que tener claro que los grandes recursos de una gran corporación, si encuentra la fórmula, pueden ayudarla a igualar la capacidad innovadora de una startup.
Nadie dice que la incubadora de ideas sea la única manera de hacerlo. La subcontratación siempre ha existido. Empezó deslocalizando en China la producción y exigiéndoles tantos procesos que aseguraran la calidad que al final la nación más innovadora (si basamos la innovación en el número de patentes) es la China. Porque al final como decía Patrick van der Pijl (CEO en Business Model INC.) en un evento de la Fundación Cañada Blanch, no hay innovación abierta.
Hay INNOVACION. Cada empresa deberá encontrar su modelo: interna, abierta, cruzada, con patentes, con secreto industrial, con apertura total de su código… Al final ¿qué es innovar? La mejor descripción que yo he visto es la que dice que innovar es utilizar conocimiento para generar dinero (ingresos), en contraposición a la I+D que es utilizar dinero para generar conocimiento.
Es decir la innovación debe tener aplicación mercantil, ser vendible; si no se puede vender, es un invento; puede ser un invento genial, pero ha de ser comercializable, el famoso product-market fit… algo que el mercado (el cliente) necesite o quiera. Por eso en los procesos de diseño de producto (o servicio o modelo de negocio), para poder priorizar sobre las ideas generadas siempre se consideran 3 factores: Factibilidad ¿es técnicamente posible?, Deseabilidad ¿lo necesita/quiere el cliente, lo entenderá, cómo se venderá? y la Viabilidad ¿es económicamente posible?
Por supuesto la deseabilidad es la primera hipótesis que deberemos validar, nos evitará fabricar productos que nadie quiere.
En base a estos puntos, el consejo debe fijar un presupuesto, plazos y determinar OKRs.
Así que cuando el consejo decide incorporar el area de innovación, lo segundo que debería hacer (tras darle presupuesto, fijar plazos y determinar OKRs) es refrescar lo que sabe sobre innovación. Para ello nada mejor que deshacerse de algunos mitos:
- Siempre se puede pivotar hasta encontrar el camino al éxito
- Ayuda a brotar 1.000 flores
- La innovación es cara
- Un gran retorno requiere una gran apuesta
- La innovación es sexy
- El dinero no es lo que motiva a los innovadores
- Los inversores corporativos tienen más recursos
- La innovación es tecnología e I+D
- Se trata de grandes ideas
- No se puede aprender a innovar
Y si el dinero invertido en I+D+i no es la palanca que conduce al éxito en la innovación ¿qué lo es? Más allá de los productos y las tecnologías, las empresas necesitan estar listas para nutrir la compañía de una cultura por la innovación. Ir más allá de los productos y la tecnología y pensar cómo crear y entregar valor a los clientes, obteniendo retorno. La inversión en innovación sólo ofrecerá retorno económico si nuestros inventos tienen éxito en el mercado. Por ello es importante mantener el equilibrio entre la innovación incremental (o evolutiva) en contraposición a la innovación disruptiva; la necesidad de cambios a corto que mantengan el flujo de caja que brindan los productos existentes y la preparación para el cambiante futuro, atendiendo a las señales del mercado.
El cambio incremental se mantiene dentro de ciertos límites, sin desafiar al núcleo. El cambio disruptivo necesita el planteamiento de cambios sin limitaciones. Muchas organizaciones establecidas necesitarán transformar la cultura de su organizaciónde ser una cultura del status quoen una cultura donde todos los empleados sean innovadores.
Y esta es la siguiente responsabilidad del Consejo de Administración: reforzar la cultura innovadora a lo largo y ancho de TODA la compañía. Al consejo no le va a resultar suficiente con designar un responsable de innovación: “ya tenemos un consejero que reporte sobre nuestras innovaciones”.
Tendrá que involucrarse, confiar en su designación –lo que no significa que haya de confiar a ciegas– marcando unos objetivos cuantificables y sobre todo reforzando el cambio de cultura, a una capaz de desafiar los actuales modelos de negocio de la compañía.
Eso significa que el consejo tendrá que echar un repaso a los marcos de innovación, los modelos de gestión de la incertidumbre: la matriz de Ansoff, los 3 horizontes, el posicionamiento competitivo diferencial de los Océanos Azules, el Business Model Portfolio de Osterwalder… y conocer las metodologías para el crecimiento, como pentagrowthy las organizaciones exponenciales.
En conclusión ¿qué ocurre cuando la innovación llega al Consejo?
- El Consejo revisa los marcos de innovación.
- Destina un presupuesto para el área de innovación.
- Fija plazos, objetivos y la vara de medir para los mismos (de acuerdo con el responsable de innovación).
- Apoya en todas las áreas la cultura innovadora, la cultura del fallo (rápido y “barato”), ayudando a hacer entender a toda la organización que el cambio es imprescindible.
- Deja trabajar al área de innovación sin agobiarla.
P.S. Para la elaboración de este artículo he utilizado información y casos de los blogs de Singularity Universityy Strategyzer.