El otro día me recomendaron Good to Great, de Jim Collins. Antes de lanzarme con el libro, con toda la lista pendiente quise cotillear sobre él y creo que encontré un gran artículo del mismo autor, que explica algunas cosas a modo de resumen del libro, para Fast Company

FC: Like the anonymous CEOs, most of the good-to-great companies are unheralded. What does that tell us?
JC: The truth is, few people are working on the most glamorous things in the world. Most of them are doing real work—which means that most of the time they’re doing a heck of a lot of drudgery with only a few moments of excitement. The real work of the economy gets done by people who make cars, who sell real estate, and who run grocery stores or banks. One of the great findings of this study is that you can be in a great company and be doing it in steel, in drug stores, or in grocery stores. No one has the right to whine about their company, their industry, or the kind of business that they’re in—ever again.

The Myth of the Change Program: This approach comes with the launch event, the tag line, and the cascading activities.
The Myth of the Burning Platform: This one says that change starts only when there’s a crisis that persuades “unmotivated” employees to accept the need for change.
The Myth of Stock Options: Stock options, high salaries, and bonuses are incentives that grease the wheels of change.
The Myth of Fear-Driven Change: The fear of being left behind, the fear of watching others win, the fear of presiding over monumental failure—all are drivers of change, we’re told.
The Myth of Acquisitions: You can buy your way to growth, so it figures that you can buy your way to greatness.
The Myth of Technology-Driven Change: The breakthrough that you’re looking for can be achieved by using technology to leapfrog the competition.
The Myth of Revolution: Big change has to be wrenching, extreme, painful—one big, discontinuous, shattering break.

…a company had to generate cumulative stock returns that exceeded the general stock market by at least three times over 15 years—and it had to be a leap independent of its industry. In fact, the 11 good-to-great companies that we found averaged returns 6.9 times greater than the market’s—more than twice the performance rate of General Electric under the legendary Jack Welch.

The surprising good-to-great list included such unheralded companies as Abbott Laboratories (3.98 times the market), Fannie Mae (7.56 times the market), Kimberly-Clark Corp.(3.42 times the market), Nucor Corp. (5.16 times the market), and Wells Fargo (3.99 times the market). One such surprise, the Kroger Co.—a grocery chain—bumped along as a totally average performer for 80 years and then somehow broke free of its mediocrity to beat the stock market by 4.16 times over the next 15 years. And it didn’t stop there. From 1973 to 1998, Kroger outperformed the market by 10 times.
In each of these dramatic, remarkable, good-to-great corporate transformations, we found the same thing: There was no miracle moment. Instead, a down-to-earth, pragmatic, committed-to-excellence process—a framework—kept each company, its leaders, and its people on track for the long haul. In each case, it was the triumph of the Flywheel Effect over the Doom Loop, the victory of steadfast discipline over the quick fix. And the real kicker: The comparison companies in our study—firms with virtually identical opportunities during the pivotal years—did buy into the change myths described above—and failed to make the leap from good to great.

Parece que el libro viene a explicar que el esfuerzo constante y focalizado es el causante del éxito empresarial… mucho más que una revelación repentina o un momento en el discurrir de la empresa en el que cambia su suerte y llega el éxito. Esto coincide mucho con mis conclusiones de final de 2013, así que me interesa.

2013 fue para mi un año de búsqueda de porqués, y 2014 ha arrancado con un espíritu mucho menos preguntón y mucho más enfocado a objetivos y trabajar (más) duro y más centrado (sí, se que m repito, pero lo necesito).
Pero, aunque sin duda compraré el libro y lo leeré, creo que hay alguna premisa en el mismo que me hace dudar de su valor… El libro se basa en empresas que obtuvieron éxito, medido según el valor de las empresas, desde 1985, con crecimiento sostenido hasta el año 2000… eso hace que una de las empresas de éxito sea Fannie Mae y, aunque ha sabido recuperarse, su quiebra y posterior rescate no se si son el mejor ejemplo.
Y es que la empresas que triunfaron y crecieron de forma sostenida y entre 1985 y 2000 consiguieron multiplicar su valor por un factor de 3… lo hicieron en una etapa muy distinta de la turbulenta etapa que vivimos y, sobre todo, antes del advenimiento de internet de manera masiva. Así que me pregunto, a parte del esfuerzo constante y la innovación (como siempre digo, no sólo o no necesariamente en producto, sino en procesos) qué ideas nos traerá el libro aplicables o adaptables (que seguro muchas lo son) a la situación actual (donde nunca fue tan fácil subir y caer).
Mientras guarda el articulo de Good to Great, Sintetia publicaba un (bueno, varios) artículos muy buenos, del que a los efectos de esta entrada cabe destacar uno: Patatas fritas y microinnovación, por Juan Sobejano. Y como Juan escribe muy bien, me sale un rebelde que llevo dentro, escondido,que quiere preguntarle por qué habla de microinnovación. Sea cual sea su tamañas, lo que cambie (el producto, la empresa, el mercado…) una innovación siempre debe mirarse con respeto y sin diferenciarla en tamaño de otras innovaciones. 
Pero con independencia de esa duda, creo que las nueve ideas que deja el autor no tienen desperdicio, y entroncan magistralmente con la idea global de Good to Great, o la que me parece que debe ser.

1.-No hay proyecto pequeño.
2.-Si quieres crecer trabaja.
3.-Si quieres crecer trabaja bien.
4.-Prueba y error.
5.-El producto es fundamental.
6.-Sal con un producto mínimo y a partir de ahí mejora.
7.-No todo es escalabilidad y proyectos digitales.
8.-No pienses en los inversores.
9.-Innovar no es caro, lo que cuesta es tener ideas.

Pero como digo, no puedo compartir del todo esto:

En este caso estamos hablando de un modelo de microinnovación de proceso, en el que se introducen pequeños cambios en cada parte del mismo. Algunos de estos cambios ya han sido introducidos por otras empresas similares, otros no, pero al final la suma de esos cambios crea un proceso de creación de producto (recordemos que para Rafael el producto es clave) relevante, mejorado, que da un resultado excelente y permite una posición líder en el mercado.
La microinnovación, como digo, no transforma el mercado, no obliga a las demás empresas a hacer las patatas fritas como lo hace San Nicasio, ni crea un mercado sustancialmente distinto, pero sí puede abrir nuevos segmentos y permitir un posicionamiento único y sostenible.

Son innovaciones, no por no ser un game changer son microinovaciones. Aunque sí comparto las ideas  del autor para aplicar las innovaciones:

1.-Conocer los recursos de que se dispone, tanto de los que carecemos como aquellos recursos que podemos aportar.
2.-Conocer muy bien el mercado, para ser capaz de ver los puntos donde podemos centrar nuestro trabajo de innovación.
3.-No tenerle miedo a la innovación, no pensar que es algo ajeno a nosotros.
4.-Pensar, reflexionar, probar y fallar.
5.-No querer cambiar el mundo, sino cambiar tu empresa, es necesario focalizar correctamente cuáles han de ser nuestros objetivos.

Por fin, con ya dos artículos que enlazar en una misma entrada, llega Javier Megías con su ¿Por qué mueren las empresas? y a mi entender refuerza la idea de la clave es trabajar mucho… no hay otra.

La mayoría de las empresas mueren porque no han sabido crear un producto o servicio que realmente aporte valor a sus clientes, o al menos valor suficiente como para que paguen por ello. Y aunque en algún momento del pasado lo consiguieran,  a menudo lo que sucede es que se desconectan de esos clientes, se apoltronan y hacen más de lo mismo… que ya es suficientemente duro el día a día (otro gran asesino de empresas). El problema es que olvidan que esos clientes iniciales que tan fieles eran han evolucionado, han ido cambiando mientras que nosotros no… y la competencia sí.
Así que si no queremos morir, hay que salir a la calle todos los días, a hablar con los clientes, manteniendo un ojo en el presente y otro en el futuro… y con lo que aprendamos, tendremos que agachar el lomo y sembrar. No es cómodo ni fácil, y costará que suceda… pero el otro camino nos lleva a convertirnos en muertos vivientes que finalmente acabarán en el cementerio.