{"id":829,"date":"2018-10-21T08:22:53","date_gmt":"2018-10-21T07:22:53","guid":{"rendered":"http:\/\/silta.es\/dixIT\/reflexiones-IT\/?p=829"},"modified":"2018-10-21T08:22:53","modified_gmt":"2018-10-21T07:22:53","slug":"se-hara-porque-se-puede-hacer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/se-hara-porque-se-puede-hacer\/","title":{"rendered":"(Se har\u00e1) porque se puede hacer"},"content":{"rendered":"

\u00a0<\/span>Leyendo esta ma\u00f1ana @strategyzer he recordado que\u00a0citaba el otro d\u00eda a Luis Martin, de Barrabes Biz, quien en una presentaci\u00f3n de APD promovida por KPMG nos contaba sobre la necesisdad de transformacion (digital) de la PYME.<\/p>\n

No puedo estar m\u00e1s de acuerdo, aunque no puedo dejar de pensar lo inconcreto y complejo que resulta 😉<\/span><\/p>\n

Me gust\u00f3 mucho su planteamieno, y una de las cosas que m\u00e1s fue esa especie de ley de la innovaci\u00f3n que dec\u00eda que algo se hace \u00abporque se puede hacer\u00bb.\u00a0<\/span>Quiz\u00e1 a veces mo sea tan necesario, pero se puede hacer (feasible) y se hace. Es como esa fuerza de cambio que a veces notamos y decimos: \u00abpara qu\u00e9 queremos X, si hemos llagado hasta aqu\u00ed con X-1\u2026\u00bb<\/p>\n

Pero llega X porque se puede hacer y cuando lo hacen varios competidores, parece que si no te adaptas, ajustas o tambi\u00e9n lo haces quedar\u00e1s fuera\u2026 porque se puede hacer.<\/span><\/p>\n

Leyendo a @AlexOsterwalder hace un rato pensaba, sin embargo, que hay que tener cierto cuidado en esa continuidad del \u00abporque se puede hacer\u00bb. Le\u00eda en \u00abWhy companies work on products nobody wants<\/a>\u00bb (traduzco con Google):<\/p>\n

La firma de investigaci\u00f3n y an\u00e1lisis de datos CB Insights actualiza continuamente una lista de autopsias que identifican las principales razones por las que fracasan las empresas de nueva creaci\u00f3n (269 Post-Mortems de fallas en el inicio, actualizada el 13 de agosto de 2018). El puesto n\u00famero 1 se destina continuamente a abordar los problemas que son interesantes de resolver, pero con \u00abninguna necesidad del mercado\u00bb (42% de las empresas).<\/p><\/blockquote>\n

Este fen\u00f3meno no se limita solo a las nuevas empresas. Las investigaciones anteriores de Simon Kucher muestran que el 72% de todos los productos nuevos no cumplen con sus objetivos de ingresos.<\/p><\/blockquote>\n

Una de las principales razones de este tipo de falla se basa en procesos de innovaci\u00f3n y emprendimiento defectuosos. En lugar de probar primero la conveniencia (\u00bflos clientes lo quieren?), muchas empresas nuevas y corporativas prueban la viabilidad (\u00bfpodemos construirlo?).<\/p><\/blockquote>\n

Peor a\u00fan, en las empresas establecidas, los procesos a menudo se optimizan para la ejecuci\u00f3n y la implementaci\u00f3n, en lugar de la b\u00fasqueda de propuestas de valor para el cliente. Se les pide a los equipos que escriban planes de negocios, que luego se financian si parecen atractivos, para luego descubrir que no hay necesidad del mercado. Cuando le pregunto a la gente en las conferencias si alguien est\u00e1 trabajando en algo que nadie quiere, siempre hay un par de manos que suben. \u00bfNo es eso una locura?<\/p><\/blockquote>\n

El \u00abporque se puede\u00bb lleva detr\u00e1s un mont\u00f3n de trabajo de an\u00e1lisis estrat\u00e9gico que hay que realizar, incluso si se trata de un \u00abnosotros tambi\u00e9n lo ofreceremos\u00bb.<\/p>\n

Hay que estudiar, m\u00e1s all\u00e1 de si es posible:<\/p>\n