{"id":4825,"date":"2023-07-16T23:04:25","date_gmt":"2023-07-16T21:04:25","guid":{"rendered":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/?p=4825"},"modified":"2023-07-16T23:04:25","modified_gmt":"2023-07-16T21:04:25","slug":"la-nueva-era-de-la-agitacion-organizacional-perpetua-todo-cambia-mckinsey","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/la-nueva-era-de-la-agitacion-organizacional-perpetua-todo-cambia-mckinsey\/","title":{"rendered":"La nueva era de la agitaci\u00f3n organizacional perpetua &#8211; Todo cambia | McKinsey"},"content":{"rendered":"<blockquote><p>Las organizaciones ahora se interponen en el camino del CEO.<\/p>\n<p>Con perturbaciones que vienen de todas las direcciones \u2014ya sean disrupciones en la cadena de suministro, inflaci\u00f3n creciente o picos en las tasas de inter\u00e9s y los precios de la energ\u00eda\u2014, las empresas deben centrarse en estar preparadas y listas para actuar en todo momento.<\/p><\/blockquote>\n<p>Origen: <em><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/featured-insights\/destacados\/todo-cambia-la-nueva-era-de-la-agitacion-organizacional-perpetua\/es?cid=other-eml-nsl-mip-mck&amp;hlkid=24277346f47f4432ace24ddfdaf56da2&amp;hctky=1836572&amp;hdpid=97dbbc55-1456-48eb-9d8e-8e4121bab7e0\">Todo cambia: La nueva era de la agitaci\u00f3n organizacional perpetua | McKinsey<\/a><\/em><\/p>\n<p>Algunos de los cambios organizacionales surgieron como legado de la COVID-19, especialmente el enigma del trabajo a distancia. Desde la pandemia, alrededor del 90 por ciento de las organizaciones han adoptado una<strong> variedad de modelos de trabajo h\u00edbrido que permiten a los empleados trabajar desde ubicaciones externas<\/strong> durante una parte o gran parte del tiempo, seg\u00fan la naturaleza de su trabajo, negocio, industria y geograf\u00eda. Pero esto plantea grandes interrogantes: \u00bfC\u00f3mo pueden las empresas proporcionar estructura y apoyo a todos los empleados, independientemente de d\u00f3nde se encuentren? \u00bfC\u00f3mo abordan los<strong> riesgos<\/strong> potenciales para la <strong>cultura empresarial y el sentido de pertenencia, as\u00ed como para la colaboraci\u00f3n y la innovaci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n<p>La pandemia exacerb\u00f3 otras tendencias, incluido el continuo desajuste de habilidades en el mercado de trabajo, que se intensifica con el avance de la tecnolog\u00eda. Puso de manifiesto el desaf\u00edo de la motivaci\u00f3n laboral, a veces denominada el \u201cgran desgaste\u201d (\u201cgreat attrition\u201d), con empleados que abandonan sus puestos o renuncian en silencio, esencialmente reduciendo sus esfuerzos en el trabajo. Y agrav\u00f3 los problemas de salud mental de los empleados. Luego est\u00e1 el desarrollo de capacidades institucional, que es tan cr\u00edtico en una \u00e9poca de fermento tecnol\u00f3gico. Vemos muchas empresas que anuncian elementos tecnol\u00f3gicos o digitales en sus estrategias sin tener necesariamente las capacidades institucionales adecuadas para integrarlos.<\/p>\n<p><strong>Poderes que podr\u00edan ayudar a los CEOs<\/strong><\/p>\n<p><em>La necesidad de velocidad<\/em><\/p>\n<p>\u2026los l\u00edderes de organizaciones r\u00e1pidas reportan una resiliencia operativa 2.1 veces superior, un rendimiento financiero 2.5 veces superior, un crecimiento 3.0 veces superior y una innovaci\u00f3n 4.8 veces superior.<\/p>\n<p>Conseguir velocidad significa devolver el poder a las personas, permitirles tomar decisiones y eliminar niveles jer\u00e1rquicos entre la alta direcci\u00f3n y la primera l\u00ednea. \u2026<\/p>\n<ul>\n<li>formaci\u00f3n de equipos m\u00e1s peque\u00f1os y multifuncionales que persigan sus<\/li>\n<li>propias ideas (y obtengan un presupuesto para ello)<\/li>\n<li>proporcionar claridad sobre qui\u00e9n toma qu\u00e9 decisiones y c\u00f3mo<\/li>\n<li>usar modelos de conducta inspiradores para encarnar ideas espec\u00edficas de forma significativa y visible<\/li>\n<li>ofrecer una narrativa del cambio bien adaptada; y<\/li>\n<li>eliminar reuniones, eventos y viajes innecesarios para permitir que laspersonas se enfoquen en lo que realmente importa.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La velocidad no debe aplicarse porque s\u00ed, sino con algunos objetivos finales claros en mente. Una pregunta clave que hay que hacerse es: \u00bfQu\u00e9 valor est\u00e1 atrapado actualmente y d\u00f3nde? \u2026 Los CEOs deben adoptar una visi\u00f3n sist\u00e9mica de c\u00f3mo consolidar las conexiones entre todos los elementos del modelo operativo:<\/p>\n<ul>\n<li>estrategia,<\/li>\n<li>estructura,<\/li>\n<li>proceso,<\/li>\n<li>personas y<\/li>\n<li>tecnolog\u00eda<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Humano y m\u00e1quina: Cuando la tecnolog\u00eda aumenta nuestras capacidades<\/em><\/p>\n<p>Al aproximarse tanto al comportamiento humano, la IA generativa podr\u00eda potencialmente sustituir algunas funciones. Sin embargo, su mayor poder puede ser cuando trabaja con el aporte y la intervenci\u00f3n humanos, esencialmente aumentando las capacidades de las personas y permiti\u00e9ndoles hacer el trabajo m\u00e1s r\u00e1pido y mejor.<\/p>\n<p>El cambio tecnol\u00f3gico requiere un cambio organizacional. Incluso antes de la llegada de la IA generativa, la IA aplicada se estaba forjando un papel como herramienta \u00fatil que pod\u00eda aprovecharse para construir mejores organizaciones. \u2026 La IA puede mejorar dr\u00e1sticamente las formas de trabajar, como cuando un sistema totalmente integrado gestiona el presupuesto, la facturaci\u00f3n, el seguimiento del tiempo y la programaci\u00f3n de reuniones, o incluso pide el almuerzo para los empleados cuando ingresan al edificio.<\/p>\n<p>\u00bfQu\u00e9 hace falta para integrar la IA y otras tecnolog\u00edas avanzadas a la cultura corporativa? Por lo que hemos visto, requiere crear una cultura de aprendizaje perpetuo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Centrarse en el talento \u201colvidado\u201d<\/em><\/p>\n<p>\u2026sin el talento adecuado en los lugares adecuados con la motivaci\u00f3n y los incentivos correctos, las organizaciones tendr\u00e1n dificultades en el mejor de los casos, y es probable que cualquier nuevo modelo organizacional no funcione.<\/p>\n<p>Gran parte de la literatura sobre el talento tiende a centrarse en los empleados de primera l\u00ednea y de alto potencial. Pero es de vital importancia no descuidar a los dem\u00e1s: las personas ambiciosas y trabajadoras de todas partes de la organizaci\u00f3n, especialmente en los mandos intermedios, que tambi\u00e9n necesitan motivaci\u00f3n, pero que con demasiada frecuencia son olvidadas. \u2026 enfocarse en las cosas que importan a las personas en los distintos niveles de la organizaci\u00f3n, especialmente a los mandos intermedios:<\/p>\n<ul>\n<li>trabajar en una gran empresa (la cultura, los valores, el impacto social de la organizaci\u00f3n);<\/li>\n<li>contar con el apoyo de un gran liderazgo; tener un gran trabajo (acceso a formaci\u00f3n, tutor\u00eda y oportunidades de aprendizaje); y<\/li>\n<li>obtener grandes recompensas (reconocimiento al trabajo bien hecho)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Un nuevo estilo de liderazgo<\/em><\/p>\n<p>\u2026Los l\u00edderes tienen que dejar de ser gestores que buscan mejoras graduales para convertirse en visionarios con el valor de elaborar un prop\u00f3sito e imaginar y perseguir el futuro. \u2026<\/p>\n<p>\u2026\u201cEl organigrama de la d\u00e9cada de 1850, cuyo n\u00facleo era la jerarqu\u00eda, ya no es relevante\u201d, dice el CEO Poul Weihrauch. \u201cNecesitamos construir para las comunidades, no para las jerarqu\u00edas\u201d\u2026<\/p>\n<p>El poder aqu\u00ed es hacer que el liderazgo y el cambio sean personales.<\/p>\n<p>\u2026la autorreflexi\u00f3n es una herramienta fundamental: los l\u00edderes deben preguntarse a s\u00ed mismos y a los dem\u00e1s: \u00ab\u00bfQu\u00e9 hicimos \u2013o no hicimos\u2013 para crear el entorno actual y cu\u00e1l es nuestro papel para cambiarlo?\u00bb.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Las organizaciones ahora se interponen en el camino del CEO. Con perturbaciones que vienen de todas las direcciones \u2014ya sean disrupciones en la cadena de suministro, inflaci\u00f3n creciente o picos en las tasas de inter\u00e9s y los precios de la energ\u00eda\u2014, las empresas deben centrarse en estar preparadas y listas para actuar en todo momento.  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