<\/p>\n
La innovaci\u00f3n abierta es un modelo de innovaci\u00f3n<\/strong> definido por Henry Chesbrough, caracterizado por una gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n que permite que los proyectos se generen tanto dentro como fuera de la empresa, incorpor\u00e1ndose a los procesos de innovaci\u00f3n tanto al principio como en fases intermedias y alcanzando el mercado a trav\u00e9s de la propia compa\u00f1\u00eda o de otra empresa, frente al modelo \u201ccerrado\u201d d\u00f3nde la empresa gestiona la innovaci\u00f3n en base a lo que conoce (sin intervenci\u00f3n externa) y concibiendo un proceso innovador desde el inicio cuyo fin ser\u00e1 la comercializaci\u00f3n del resultado por la misma compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n La verdad es que en el momento en que el profesor Chesbrough nos habl\u00f3 en ESADE de \u201ccruce de licencias\u201d y \u201ctransferencia de tecnolog\u00edas\u201d no entend\u00ed lo que la open innovation ten\u00eda de open. Mi concepto de \u201copen\u201d es mucho m\u00e1s ampl\u00edo, la verdad. Sin duda la apertura es imprescindible para no quedar sujeto a las propias limitaciones del ser humano, la inteligencia colectiva siempre va a ofrecer resultados m\u00e1s amplios que las ideas de una sola cabeza o un grupo sin interacciones con otros n\u00facleos de conocimiento, por expertos en la materia que sean.<\/p>\n La innovaci\u00f3n abierta, ser capaz de ver m\u00e1s all\u00e1 de tus propias limitaciones, permite que dos empresas colaboren, aportando cada una su parte a la propuesta de valor de un nuevo modelo de negocio.\u00a0<\/strong>\u00daltimamente se tiende a pensar que la innovaci\u00f3n abierta consiste \u00fanicamente en grandes corporaciones acelerando peque\u00f1as startups. Efectivamente hay una gran cantidad de libros explicando que en las grandes corporaciones la pol\u00edtica interna, la inercia, la competencia entre departamentos y la vista cortoplacista impiden innovar, y que por lo tanto tienen dif\u00edcil aplicar el modelo de una startup (que naci\u00f3 innovando) ya que se enfrenta a retos totalmente distintos. \u2028Hay que tener claro que los grandes recursos de una gran corporaci\u00f3n, si encuentra la f\u00f3rmula, pueden ayudarla a igualar la capacidad innovadora de una startup.<\/p>\n Nadie dice que la incubadora de ideas sea la \u00fanica manera de hacerlo. La subcontrataci\u00f3n siempre ha existido. Empez\u00f3 deslocalizando en China la producci\u00f3n y exigi\u00e9ndoles tantos procesos que aseguraran la calidad que al final la naci\u00f3n m\u00e1s innovadora (si basamos la innovaci\u00f3n en el n\u00famero de patentes) es la China. Porque al final como dec\u00eda Patrick van der Pijl (CEO en Business Model INC.) en un evento de la Fundaci\u00f3n Ca\u00f1ada Blanch, no hay innovaci\u00f3n abierta<\/strong>.<\/p>\n Hay INNOVACION<\/strong>. Cada empresa deber\u00e1 encontrar su modelo: interna, abierta, cruzada, con patentes, con secreto industrial, con apertura total de su c\u00f3digo\u2026 Al final \u00bfqu\u00e9 es innovar? La mejor descripci\u00f3n que yo he visto es la que dice que innovar es utilizar conocimiento para generar dinero (ingresos), en contraposici\u00f3n a la I+D que es utilizar dinero para generar conocimiento.<\/strong><\/p>\n Es decir la innovaci\u00f3n debe tener aplicaci\u00f3n\u00a0<\/strong>mercantil, ser vendible; si no se puede vender, es un invento; puede ser un invento genial, pero ha de ser comercializable, el famoso product-market fit<\/em>\u2026 algo que el mercado (el cliente) necesite o quiera<\/strong>. Por eso en los procesos de dise\u00f1o de producto (o servicio o modelo de negocio), para poder priorizar sobre las ideas generadas siempre se consideran 3 factores: Factibilidad \u00bfes t\u00e9cnicamente posible?, Deseabilidad \u00bflo necesita\/quiere el cliente, lo entender\u00e1, c\u00f3mo se vender\u00e1? y la Viabilidad \u00bfes econ\u00f3micamente posible?<\/p>\n Por supuesto la deseabilidad es la primera hip\u00f3tesis que deberemos validar<\/strong>, nos evitar\u00e1 fabricar productos que nadie quiere.<\/p>\n <\/p>\n En base a estos puntos, el consejo debe fijar un presupuesto, plazos y determinar OKRs<\/strong>.<\/p>\n As\u00ed que cuando el consejo decide incorporar el area de innovaci\u00f3n<\/strong>, lo segundo que deber\u00eda hacer (tras darle presupuesto, fijar plazos y determinar OKRs<\/strong>) es refrescar lo que sabe sobre innovaci\u00f3n. Para ello nada mejor que\u00a0deshacerse de algunos mitos<\/strong>:<\/p>\n Y si el dinero invertido en I+D+i no es la palanca que conduce al \u00e9xito en la innovaci\u00f3n \u00bfqu\u00e9 lo es? M\u00e1s all\u00e1 de los productos y las tecnolog\u00edas, las empresas necesitan estar listas para nutrir la compa\u00f1\u00eda de una cultura por la innovaci\u00f3n. Ir m\u00e1s all\u00e1 de los productos y la tecnolog\u00eda y pensar c\u00f3mo crear y entregar valor a los clientes, obteniendo retorno. La inversi\u00f3n en innovaci\u00f3n s\u00f3lo ofrecer\u00e1 retorno econ\u00f3mico si nuestros inventos tienen \u00e9xito en el mercado.\u00a0<\/strong>Por ello es importante mantener el equilibrio entre la innovaci\u00f3n incremental (o evolutiva) en contraposici\u00f3n a la innovaci\u00f3n disruptiva; la necesidad de cambios a corto que mantengan el flujo de caja que brindan los productos existentes y la preparaci\u00f3n para el cambiante futuro, atendiendo a las se\u00f1ales del mercado.<\/p>\n El cambio incremental se mantiene dentro de ciertos l\u00edmites, sin desafiar al n\u00facleo. El cambio disruptivo necesita el planteamiento de cambios sin limitaciones. Muchas organizaciones establecidas necesitar\u00e1n transformar la cultura de su organizaci\u00f3n<\/strong>de ser una cultura del status quo<\/em>en una cultura donde todos los empleados sean innovadores.<\/p>\n <\/p>\n Y esta es la siguiente responsabilidad del Consejo de Administraci\u00f3n:\u00a0reforzar la cultura innovadora a lo largo y ancho de TODA la compa\u00f1\u00eda<\/strong>. Al consejo no le va a resultar suficiente con designar un responsable de innovaci\u00f3n: \u201cya tenemos un consejero que reporte sobre nuestras innovaciones\u201d.<\/p>\n Tendr\u00e1 que involucrarse, confiar en su designaci\u00f3n \u2013lo que no significa que haya de confiar a ciegas\u2013 marcando unos objetivos cuantificables y sobre todo reforzando el cambio de cultura, a una capaz de desafiar los actuales modelos de negocio de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n Eso significa que el consejo tendr\u00e1 que echar un repaso a los marcos de innovaci\u00f3n<\/strong>, los modelos de gesti\u00f3n de la incertidumbre: la matriz de Ansoff, los 3 horizontes, el posicionamiento competitivo diferencial de los Oc\u00e9anos Azules, el Business Model Portfolio de Osterwalder\u2026 y conocer las metodolog\u00edas para el crecimiento, como pentagrowth<\/em>y las organizaciones exponenciales.<\/p>\n <\/p>\n En conclusi\u00f3n \u00bfqu\u00e9 ocurre cuando la innovaci\u00f3n llega al Consejo?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n P.S. Para la elaboraci\u00f3n de este art\u00edculo he utilizado informaci\u00f3n y casos de los blogs de Singularity University<\/a>y Strategyzer<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Me proponen escribir sobre el significado de la llegada de la innovaci\u00f3n al Consejo de Administraci\u00f3n. Es gracioso que llegue la propuesta en una \u00e9poca en la que, cuanto m\u00e1s se habla de innovaci\u00f3n m\u00e1s me parece tratarse de una cuesti\u00f3n de comunicaci\u00f3n. Si hemos metido en el Consejo el \u00e1rea de innovaci\u00f3n de nuestra […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-3918","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-sin-categoria"],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack-related-posts":[],"jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3918","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3918"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3918\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3927,"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3918\/revisions\/3927"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3918"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3918"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3918"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"http:\/\/silta.es\/juantatay\/wp-content\/uploads\/2019\/07\/Imagen-1.png\")
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