{"id":3869,"date":"2019-08-24T22:47:08","date_gmt":"2019-08-24T20:47:08","guid":{"rendered":"http:\/\/silta.es\/juantatay\/?p=3869"},"modified":"2019-08-24T22:47:08","modified_gmt":"2019-08-24T20:47:08","slug":"las-capacidades-del-consejo-en-tiempos-de-cambio-kpmg_es","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/las-capacidades-del-consejo-en-tiempos-de-cambio-kpmg_es\/","title":{"rendered":"Las capacidades del consejo en tiempos de cambio – @KPMG_ES\u00a0"},"content":{"rendered":"

El papel del consejo ha adquirido en los \u00faltimos tiempos una relevancia crucial. La sostenibilidad<\/strong> de las compa\u00f1\u00edas est\u00e1 sujeta a su capacidad de adaptaci\u00f3n<\/strong> a unos riesgos crecientes e interconectados<\/strong>, una disrupci\u00f3n constante<\/strong> y una competencia global<\/strong>.<\/p>\n

Origen: Especial: Las capacidades del consejo en tiempos de cambio – KPMG Tendencias<\/a><\/em><\/p>\n

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\u2026el VII Foro del Consejero, organizado por KPMG, IESE y EL PA\u00cdS<\/strong>\u00a0en colaboraci\u00f3n con Aon<\/strong>\u00a0y Gobertia<\/strong>, abord\u00f3 las mejores pr\u00e1cticas de un buen gobierno que en palabras de Sebasti\u00e1n Albella, presidente de la CNMV, es \u201cclave para transmitir confianza<\/strong> a los inversores, reforzar la credibilidad<\/strong> de la propia empresa y favorecer el crecimiento y la creaci\u00f3n de valor<\/strong> a largo plazo\u201d.<\/p>\n

\u201cmejorar la sociedad contribuye a crecer con rentabilidad, ya que sin un prop\u00f3sito, buen hacer y vocaci\u00f3n social es dif\u00edcil, por no decir imposible, avanzar\u201d<\/strong><\/p>\n

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1 Visi\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong><\/p>\n

La clave pasa por mantener el equilibrio entre los pilares de la compa\u00f1\u00eda y hacia d\u00f3nde se quiere dirigir en el futuro y un entorno cambiante que requiere de decisiones a corto plazo.<\/p>\n

\u201c\u2026lo m\u00e1s complicado es la capacidad de responder a lo que el mercado demanda en el corto plazo y a la vez generar un modelo viable a 40 a\u00f1os<\/strong>. Es un enorme apoyo para el proyecto de una empresa a largo plazo\u201d
\nLas 3 caracter\u00edsticas que debe reunir todo consejo:
\n\u201cla transparencia y cr\u00edtica<\/strong>, el conocimiento<\/strong> y la diversidad<\/strong>\u201d<\/p>\n

\u201cel establecimiento de la estrategia es una disciplina que se est\u00e1 volviendo cada vez m\u00e1s compleja ante un entorno muy cambiante\u201d.
\nEl consejo debe \u201cimplicarse mucho m\u00e1s en la estrategia y dedicarle m\u00e1s tiempo\u201d.<\/p>\n

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2 Valores y \u00e9tica<\/strong><\/p>\n

La historia econ\u00f3mica reciente y, en particular, la \u00faltima gran\u00a0 crisis financiera han dejado como lecci\u00f3n la relevancia de que el crecimiento empresarial se sustente sobre la \u00e9tica y los valores<\/strong>.<\/p>\n

El consejero, en su labor de control, tiene que asegurarse de que en la materializaci\u00f3n de la estrategia el ejecutivo cumple con las normas externas y con los principios que la empresa se ha fijado.<\/p>\n

\u2026cada vez es m\u00e1s frecuente que los grandes inversores demanden que las compa\u00f1\u00edas se centren en la creaci\u00f3n de valor a largo plazo y en factores clave para lograrlo como la cultura, el talento, la inversi\u00f3n en I+D o las cuestiones medioambientales, sociales y de buen gobierno<\/strong><\/p>\n

el informe CEO Outlook 2019\u00a0reconocen que para alcanzar un \u00e9xito sostenible a largo plazo hay que mirar m\u00e1s all\u00e1 del crecimiento financiero<\/strong>.<\/p>\n

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3 Riesgos y cumplimiento<\/strong><\/p>\n

A una mayor supervisi\u00f3n y responsabilidad<\/strong> en la gesti\u00f3n de riesgos se ha unido una creciente exigencia regulatoria \u2026 imprimiendo una gran complejidad en la labor del consejero.<\/p>\n

\u201cSolo a trav\u00e9s de una medici\u00f3n de riesgos adecuada se podr\u00e1 disponer de las herramientas para la toma de decisiones, monitorizaci\u00f3n, seguimiento y, sobre todo, de una respuesta adecuada a cada uno de ellos\u201d<\/p>\n

\u2026\u00bbser consejero independiente se ha convertido en una aut\u00e9ntica profesi\u00f3n de riesgo. Exige much\u00edsima dedicaci\u00f3n, es pr\u00e1cticamente una profesi\u00f3n nueva. Conlleva much\u00edsima responsabilidad\u201d.
\nsu parte positiva: el conocimiento de las empresas desde dentro, la transparencia, la capacidad de impulsar unos objetivos y unos valores\u00a0 compartidos con empleados e inversores.<\/p>\n

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4 Conocimiento y diversidad<\/strong><\/p>\n

Los consejeros deben ser expertos, con amplia experiencia e inquietud para aumentar sus capacidades en un contexto de disrupci\u00f3n constante. Para\u00a0enriquecer el debate y aportar valor y confianza<\/strong>.<\/p>\n

Las empresas necesitan consejos diversos, formados por personas diferentes en sus cualidades, habilidade<\/strong>s, bagajes y \u00e1reas de conocimiento.<\/p>\n

\u2026junto a la diversidad de g\u00e9nero<\/strong>, los participantes en el VII Foro del Consejero destacaron la necesidad de contar tambi\u00e9n con perfiles diversos<\/strong> en su conocimiento, con capacidad individual y colectiva y trabajando como un equipo
\nun consejo\u00a0 en el que todos son exactamente iguales \u201cno es un buen consejo\u201d.
\n\u201cGenerar un enriquecimiento del debate es una de las exigencias hacia \u00a0el consejo, y se beneficia mucho de la diversidad\u201d<\/p>\n

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5 Eficacia y control sobre la informaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

la necesidad de conjugar tres elementos: la planificaci\u00f3n<\/strong>, la comunicaci\u00f3n bidireccional<\/strong> y los recursos. \u201cEs necesario que cada miembro de la comisi\u00f3n, con una buena planificaci\u00f3n previa de reuniones y agendas, disponga de la documentaci\u00f3n necesaria en tiempo y forma y, desde luego, de un resumen ejecutivo para que puedan realizar sus an\u00e1lisis previos a las sesiones de la Comisi\u00f3n\u201d<\/p>\n

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6 Talento e innovaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

\u201cSin innovaci\u00f3n es imposible competir en un futuro cada vez m\u00e1s impredecible. Y sin un talento comprometido, preparado y adem\u00e1s dispuesto a innovar, es imposible ejecutar\u201d<\/p>\n

\u2026el reto que hoy plantea la captaci\u00f3n y retenci\u00f3n del talento, algo en lo que el consejo tambi\u00e9n tiene un papel que desempe\u00f1ar. Empezando por dar al talento el valor que realmente tiene. Como subrayaron los ponentes, el talento se ha convertido en el\u00a0 principal activo diferencial\u00a0 y de ventaja competitiva de unas compa\u00f1\u00edas frente a otras.<\/p>\n

\u2026cuando se busca talento, no hay que fijarse solo en las habilidades de las personas, sino en los tres niveles:
\n\u2013conocimiento<\/strong>
\n\u2013las competencias <\/strong>que son m\u00e1s innatas pero que se pueden desarrollar<\/strong> y corregir, como trabajar en equipo y comunicaci\u00f3n y, lo m\u00e1s relevante,
\n\u2013los valores, la integridad y la honestidad<\/strong><\/p>\n

Las compa\u00f1\u00edas deben buscar a las personas cuyos valores coincidan con la visi\u00f3n de la empresa y que tengan las capacilidades y habilidades necesarias para el crecimiento futuro de la empresa.<\/p>\n

El rol del consejo es asegurarse de que este talento existe \u2026 adem\u00e1s de que se cuentan con los procesos adecuados para garantizar que la captaci\u00f3n de talento discurre por esas v\u00edas.<\/p>\n

Solo contar con los recursos humanos adecuados permitir\u00e1 a la compa\u00f1\u00eda implementar la innovaci\u00f3n que requieren los nuevos tiempos.<\/strong><\/p>\n

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