{"id":1846,"date":"2012-12-16T00:07:00","date_gmt":"2012-12-15T23:07:00","guid":{"rendered":"http:\/\/silta.es\/juantatay\/2012\/12\/16\/claves-para-sobrevivir\/"},"modified":"2012-12-16T00:07:00","modified_gmt":"2012-12-15T23:07:00","slug":"claves-para-sobrevivir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/claves-para-sobrevivir\/","title":{"rendered":"Claves Para Sobrevivir"},"content":{"rendered":"

Llegu\u00e9 a La Escuela de Inversi\u00f3n<\/a> por medio de @PakoRho<\/a> \u2026 hay un usuario all\u00ed que mando interesantes cosas\u2026

<\/span>Asunto: Claves Para Sobrevivir<\/b><\/i><\/span>
<\/span>————<\/span>\u00abEsta semana les comparto este articulo que me gusto mucho y espero que les guste a ustedes tambien. Saludos\u00bb<\/i><\/span>
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MADRID (ABC) Los seres humanos viven una media de 75 a\u00f1os. Las compa\u00f1\u00edas viven una media de doce a\u00f1os y medio. Si descontamos el fuerte efecto de la mortalidad infantil (empresas que desaparecen en los primeros a\u00f1os de su existencia) y consideramos s\u00f3lo las grandes corporaciones, la esperanza de vida empresarial no supera los 40 o 50 a\u00f1os.<\/span>
<\/span>\u00bfPor qu\u00e9 unas empresas tienen \u00e9xito a largo plazo y otras languidecen y desaparecen? \u00bfCu\u00e1les son las claves del \u00e9xito sostenido durante a\u00f1os y generaciones?. En los \u00faltimos a\u00f1os, dos obras clave de la literatura del management han intentado dar respuesta a estas preguntas. Una de ellas, Empresas que perduran<\/i>, escrita en 1994 por Collins y Porras se ha convertido ya en un cl\u00e1sico. La otra es The living company<\/i> (La compa\u00f1\u00eda viva), escrita por Arie de Geus y publicada en 1997.<\/span>
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<\/span>Lucha por la supervivencia<\/b><\/span> <\/span>
<\/span>A pesar de que ambas obras difieren significativamente cuanto a su objetivo inmediato, el m\u00e9todo de investigaci\u00f3n y las empresas analizadas, existe una gran consistencia en sus conclusiones principales. En ambos estudios se identifican puntos en com\u00fan de las empresas que triunfan en la lucha por la supervivencia. Estos hallazgos pueden ilustrarse con la sabidur\u00eda ancestral de las f\u00e1bulas:<\/span>
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<\/span>La tortuga y la liebre o la consistencia de los esfuerzos<\/b><\/span> <\/span>
<\/span>Uno de los mitos destruidos por el estudio de Collins y Porras es la creencia de que se necesita una gran idea empresarial y un \u00e9xito temprano para que una compa\u00f1\u00eda funcione a la larga. En 1937, Bill Hewlett y Dave Packard, dos ingenieros reci\u00e9n graduados, con un capital de 500 d\u00f3lares, comenzaron su actividad empresarial en el campo de la ingenier\u00eda electr\u00f3nica. No ten\u00edan una idea brillante ni un plan determinando y ensayaron la fabricaci\u00f3n de una gran diversidad de productos que obtuvieron un \u00e9xito modesto, cuando no fracasaron. Fue s\u00f3lo cuarenta a\u00f1os despu\u00e9s que consiguieron sus primeros contratos importantes.<\/span>
<\/span>Muchas otras compa\u00f1\u00edas de \u00e9xito alargo plazo tuvieron comienzos modestos. La investigaci\u00f3n ha relevado una correlaci\u00f3n negativa entre el \u00e9xito temprano de una empresa y los resultados a largo plazo.<\/span>
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<\/span>Invertir en el futuro: La cigarra y la hormiga o el desarrollo de la organizaci\u00f3n<\/b><\/span> <\/span>
<\/span>Las empresas que a la larga tienen \u00e9xito se concentran en prepararse para el futuro: invierten sus mejores energ\u00edas en estructurar una organizaci\u00f3n perdurable. Y para eso, es m\u00e1s importante configurar la compa\u00f1\u00eda en cuanto a sus valores, estructura, procesos, pol\u00edticas e individuos, que contar con un l\u00edder carism\u00e1tico de cualidades excepcionales.<\/span>
<\/span>William McKnight, que dirigi\u00f3 los destinos de 3M desde 1914 hasta 1969, pas\u00f3 sin pena ni gloria por la comunidad empresarial de su tiempo. Hab\u00eda comenzado en la empresa como auxiliar de contabilidad y sus bi\u00f3grafos lo describen como un hombre callado, reflexivo, serio, modesto… Y, sin embargo, 3M se convirti\u00f3 durante esa \u00e9poca en una gran empresa, que aport\u00f3 nuevos productos al mercado.<\/span>
<\/span>Las personalidades de muchos otros art\u00edfices de grandes empresas tambi\u00e9n rompen el molde del l\u00edder con carisma. La lecci\u00f3n es clara: si usted no es el l\u00edder carism\u00e1tico que se retrata en foros y art\u00edculos empresariales, no invierta en vano sus esfuerzos. Es m\u00e1s productivo concentrarse en la construcci\u00f3n de una compa\u00f1\u00eda que pueda avanzar y crecer por s\u00ed sola.<\/span>
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<\/span>Af\u00e1n de riqueza: La gallina de los huevos de oro o cuando la b\u00fasqueda del beneficio es en motor principal<\/b><\/span> <\/span>
<\/span>El excesivo af\u00e1n de riqueza arruina un beneficio seguro. Seg\u00fan la investigaci\u00f3n de Collins y Porras las empresas de \u00e9xito sostenido no tienen el beneficio para el accionista como principal motor. Estas compa\u00f1\u00edas, aunque desde luego buscan el beneficio, persiguen ideales m\u00e1s altos o m\u00e1s significativos. La rentabilidad es una condici\u00f3n necesaria para su existencia y crecimiento, pero no es un fin en s\u00ed mismo.<\/span>
<\/span>Un ejemplo elocuente lo ofrece la compa\u00f1\u00eda farmac\u00e9utica Merck. Sus directivos, en contra de las visiones de retorno sobre la inversi\u00f3n, decidieron seguir adelante con el desarrollo de un nuevo f\u00e1rmaco para curar una dolorosa ceguera que afectaba a m\u00e1s de un mill\u00f3n de personas del Tercer Mundo. Resolvieron regalar la medicina a todos los que la necesitaban costeando la distribuci\u00f3n. Seg\u00fan P. Roy Vagelos, m\u00e1ximo ejecutivo de la compa\u00f1\u00eda en aquel entonces, no haber seguido adelante con el producto tal vez hubiera desmoralizado a los cient\u00edficos de Merck, que se velan en una empresa cuyo negocio es \u00abconservar y mejorar la vida humana\u00bb.<\/span>
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<\/span>Plantearse objetivos: El labrador y sus hijos o la recompensa del trabajo por las grandes metas<\/b><\/span> <\/span>
<\/span>Un rico labrador que ve\u00eda pr\u00f3ximo el final de sus d\u00edas, reuni\u00f3 a sus hijos y les dijo que, a su muerte, buscaran un tesoro que habla dejado escondido en su propiedad. Siguiendo las indicaciones de su padre, los hijos cavaron la tierra de arriba a abajo, sin dejar un palmo. Tesoro no hallaron, porque no exist\u00eda, pero hab\u00edan removido la tierra con tanto ah\u00ednco que, al a\u00f1o siguiente, la cosecha se quintuplic\u00f3.<\/span>
<\/span>En los a\u00f1os 50, Masaku Ibuka, de Sony, les plante\u00f3 a los ingenieros de la compa\u00f1\u00eda una meta aparentemente imposible: hacer una radio que cupiera en el bolsillo de la camisa. Fuera de Sony, la idea encontr\u00f3 escepticismo. Sin embargo, la compa\u00f1\u00eda fabric\u00f3 la radio de bolsillo; el producto penetr\u00f3 en todos los mercados y las investigaciones que se hab\u00edan realizado en el campo de los transistores m\u00e1s tarde merecieron el premio Nobel.<\/span>
<\/span>El efecto dinamizador de una meta ayuda a una organizaci\u00f3n mientras no se haya alcanzado. Una vez alcanzada debe reemplazarse por otra, porque si no se cae en el riesgo de la autocomplacencia, primer paso hacia la decadencia.<\/span>
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<\/span>El burro flautista o el aprovechamiento de las oportunidades<\/b><\/span> <\/span>
<\/span>Cuenta la f\u00e1bula que pasaba un burro por un prado cuando se encontr\u00f3 una flauta que alguien hab\u00eda olvidado. Se acerc\u00f3 a olerla y al dar un resoplido son\u00f3 la flauta.<\/span>
<\/span>El progreso de tu empresas muchas veces proviene del oportunismo, la prueba y error, la variaci\u00f3n no planificada. Algunos de los mejores aciertos empresariales son fruto de la experimentaci\u00f3n, los cambios no planificados, o a veces del puro azar o accidente. Los aciertos as\u00ed conseguidos, sin embargo, llevar\u00e1n aparejados siempre errores que hemos de aceptar como parte del progreso evolutivo.<\/span>
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<\/span>Adaptaci\u00f3n y coherencia: Las dos ranas o la adaptaci\u00f3n al entorno<\/b><\/span> <\/span>
<\/span>Una rana viv\u00eda en un estanque apartado y otra rana amiga, en una charca del camino. La primera aconsejaba a su amiga que se mudara al estanque, un lugar m\u00e1s seguro para vivir. Pero la otra no se dej\u00f3 convencer, alegando que le costaba trabajo abandonar una morada en la que durante mucho tiempo hab\u00edan vivido ella, sus padres y sus abuelos. Un d\u00eda pas\u00f3 una carreta por el camino y la aplast\u00f3.<\/span>
<\/span>El apego a nuestras costumbres ignorando el medio que nos rodea nos puede llevar a la ruina. La historia de las empresas analizadas en el estudio de Arie de Geus demuestra c\u00f3mo \u00e9stas han sabido realizar internamente cambios graduales en sus estructuras y la forma de gestionar a su gente para aprovechar las oportunidades y anticiparse a las demandas del mercado. Han sabido preservar el n\u00facleo de creencias b\u00e1sicas mostr\u00e1ndose dispuestas a cambiar todo lo dem\u00e1s.<\/span>
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<\/span>Los cangrejos o la coherencia entre acciones y palabras<\/b><\/span>
<\/span>Seg\u00fan la f\u00e1bula, los cangrejos de mayor rango y edad celebraron una asamblea y acordaron cambiar la vieja costumbre de andar hacia atr\u00e1s para mejorar la imagen que estaban dando al mundo. Decidieron entonces que las madres ense\u00f1aran a sus hijos a marchar hacia adelante, pero los reci\u00e9n nacidos, al ver a sus madres caminar al rev\u00e9s de como predicaban, imitaban los pasos de ellas.<\/span>
<\/span>Para obtener el \u00e9xito no s\u00f3lo es necesario formular valores y principios, sino que lo m\u00e1s dif\u00edcil e importante es poner en consonancia las pol\u00edticas, pr\u00e1cticas y decisiones de la empresa con las creencias declaradas. Collins y Porras hallaron que las empresas modelo creen profundamente en valores estables al tiempo que muestran una gran sensibilidad de adaptaci\u00f3n. Y es que la flexibilidad requerida para que la empresa se adapte constantemente al medio requiere como contrapunto una ideolog\u00eda central, un n\u00facleo estable de valores que se traduzca en hechos y acciones tangibles.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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