{"id":1465,"date":"2014-12-21T11:00:00","date_gmt":"2014-12-21T10:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/silta.es\/juantatay\/2014\/12\/21\/la-empresa-viva-arie-de-geus\/"},"modified":"2014-12-21T11:00:00","modified_gmt":"2014-12-21T10:00:00","slug":"la-empresa-viva-arie-de-geus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/silta.es\/juantatay\/la-empresa-viva-arie-de-geus\/","title":{"rendered":"La empresa viva (Arie de Geus)"},"content":{"rendered":"
Gracias a @vorpalina sigo encontrando textos apasionantes de los que seguir tratando de aprender y aprehender\u2026<\/div>\n

Esta vez, David Criado nos habla de La Empresa Viva, t\u00edtulo de una obra de Arie de Geus,
un hombre que hab\u00eda pasado treinta y ocho de su vida trabajando para Shell, recibi\u00f3 el encargo de dirigir la planificaci\u00f3n corporativa de la compa\u00f1\u00eda energ\u00e9tica. Su experiencia fue clave para la posterior formulaci\u00f3n de la teor\u00eda de LA EMPRESA VIVA. En este art\u00edculo hablar\u00e9 de las bases fundamentales de la teor\u00eda de gesti\u00f3n empresarial formulada por Arie de Geus<\/a> y que es hoy el fundamento clave para comprender conceptos como la gesti\u00f3n del cambio, la resiliencia y el desarrollo organizacional en un entorno aparentemente adverso, cambiante y complicado.<\/p>\n

<\/a><\/div>\n

Como siempre quiero destacar s\u00f3lo algunas ideas que me han impresionado, sea porque \u00abpienso en ellas o jam\u00e1s lo hecho o no lo bastante\u00bb \ud83d\ude09<\/p>\n

Lecciones aprendidas: <\/span>
<\/span>Renueva tus ideas a partir de lo que eres.<\/span>Da voz a las personas para dise\u00f1ar su propia coherencia<\/span>Ad\u00e1ptate adopt\u00e1ndote<\/span>Nadie puede liderar un barco en llamas. No quemes la base de todo lo que eres<\/span>Tus empleados no son recursos y si lo son, cuentan bastante m\u00e1s que una celda de una hoja excel<\/span><\/p><\/blockquote>\n

<\/p>\n

Analizando la antig\u00fcedad media de las empresas en el mundo moderno, De Geus encontr\u00f3 que la media de vida se situaba ente 10-15 a\u00f1os. Estudios recientes la sit\u00faan en 12,5 a\u00f1os. Analizando a 40 compa\u00f1\u00edas con m\u00e1s de 100 a\u00f1os de antig\u00fcedad, quiso detectar elementos comunes explicaran su supervivencia. Todos ellos hablaban de crear y mantener un car\u00e1cter propio a partir de cuatro elementos:<\/p>\n

    \n
  • Las empresas que sobreviven son sensibles a su entorno<\/strong>, se comportan y crecen a partir de \u00e9l<\/li>\n<\/ul>\n
      \n
    • Las empresas que sobreviven tiene cohesi\u00f3n interna<\/strong>. Y esta siempre est\u00e1 asociada al sentido de pertenencia y a una identidad compartida.<\/li>\n<\/ul>\n
        \n
      • Las empresas que sobreviven son tolerantes<\/strong>. A los experimentos, a las personas exc\u00e9ntricas, a los proyectos nuevos, evitando una centralizaci\u00f3n excesiva del control de sus actividades.<\/li>\n<\/ul>\n
          \n
        • Las empresas que sobreviven son conservadoras a nivel financiero<\/strong>. Saben arriesgar activos pero nunca levantan los pies de tierra. No juegan en la arena econ\u00f3mica con todo lo que son sino con peque\u00f1as partes de todo lo que fueron.<\/li>\n<\/ul>\n

          Toda empresa que sobrevive m\u00e1s de 100 a\u00f1os sobrevive en un mundo que no intenta controlar. Toda empresa que sobrevive m\u00e1s de 100 a\u00f1os sobrevive a s\u00ed misma a partir de su conocimiento propio.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

          <\/p>\n


          <\/span>\u2026caracter\u00edsticas comunes que De Geus concluye para el nuevo liderazgo basado en el aprendizaje:<\/p>\n

            \n
          • Valora a las personas m\u00e1s que a los recursos<\/strong>. Particip\u00e9 activamente en varios foros para mejorar la cultura de mi organizaci\u00f3n, en ninguno de los cuales me sent\u00ed valorado. El problema era tan sencillo como insultante. Yo hab\u00eda sido contratado para X y nadie entend\u00eda que pudiera ser capaz de trabajar en X,Y y Z a la vez. \u2026<\/li>\n<\/ul>\n
              \n
            • Atr\u00e9vete a perder gobierno y control<\/strong>. Si realmente quieres liderar, atr\u00e9vete a confiar en otros. Da rienda suelta a sus capacidades si luego quieres recoger sus logros. Para ejemplificar esta estrategia de liderazgo, De Geus utiliza la met\u00e1fora del jardinero y las rosas. \u201d\u2026 Si podo corto, las noches son heladas y los ciervos tienen hambre, podr\u00eda no tener rosas en junio en absoluto.\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n
                \n
              • Organ\u00edzate para el aprendizaje<\/strong>. Para De Geus la esencia del aprendizaje es el descubrimiento a trav\u00e9s del juego. Y la toma de decisiones en este sentido implica tres cosas: aceptar la lentitud del aprendizaje colectivo, descartar opciones in\u00fatiles, aprender a partir de la experiencia y no de la teor\u00eda, contar con el miedo al cambio.<\/li>\n<\/ul>\n
                  \n
                • Modela una comunidad humana<\/strong>. \u201cLos gerentes deben decidir c\u00f3mo colocar el elemento humano en sus empresas. Pueden optar por producir riqueza para un c\u00edrculo \u00edntimo de gestores e inversores, o pueden desarrollar una organizaci\u00f3n que es una comunidad. La elecci\u00f3n que hacen juega un papel importante en la determinaci\u00f3n de si una empresa sobrevivir\u00e1 a sus fundadores. Los gerentes que quieren construir una organizaci\u00f3n que pueda sobrevivir muchas generaciones prestan atenci\u00f3n al desarrollo de los empleados por encima de cualquier otra consideraci\u00f3n. \u2026\u201d<\/li>\n<\/ul>\n<\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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